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近50年来“首降”加盟费,7-11便利店坐不住了?_我的网站

A | 过去半个世纪,7-ELEVEn便利店(以下简称7-11)的经营体系几乎从未被撼动。

B | 从不打折的定价策略,到24小时不熄灯的营业铁律,再到严苛的加盟制度,这家便利店巨头凭借一套标准化系统,牢牢统治着日本的各大街角。 然而,近日的2025财年第二季度财报会上,这块“冻土”生出了裂痕:7-11宣布,将50年来首次对加盟合同进行全面调整。 对于这家以“规则”著称的企业而言,此番变动无疑折射出“便利店一哥”的深层焦虑。 表面回暖,暗藏隐忧 7-11母公司7&i控股公布的2025财年上半年财报显示(注:文中金额均已按1日元=0.0473人民币的汇率换算): 报告期内,集团总营业收入为2656亿元,同比下降6.9%;营业利润98.6亿元,同比增长11.4%;归属于母公司的净利润为57.7亿元,同比大幅增长133.1%。他在加入该银行前,曾当过美国陆军特种部队士兵,这起事件在投资银行界引发了震动。

C | 其中,日本7-11业务营业收入为218.7亿元,与去年同期持平;营业利润为57.6亿元,同比下降4.6%。海外7-11业务营业收入为1996亿元,同比下降8.5%;营业利润为37.9亿元,同比增长9.3%。

D | 而利润提升,则得益于两大因素:一是伊藤洋华堂等超市板块通过关闭亏损店、优化结构实现扭亏;二是海外7-11在“食品”领域的表现突出,利润保持稳健增长。他表示:“这让我早上醒来就想吐。 问题在于,作为集团主心骨的日本7-11业务仍在“失速”。尽管客单价与同店销售额保持增长,但客流量始终未能“止跌”。反观竞争对手,罗森与全家展现出了更强的增长势头。它们不仅在同期实现了营业利润的“双位数”增长,单店日销售额也同步升至约2.85万元,进一步缩小了与7-11(约3.3万元)的差距。 此外,日本便利店行业正处于“结构性”疲软期。通胀背景下,消费者变精明了,药妆店、小型食品超市等业态以低价优势蚕食客流,便利店受制于加盟模式难以大幅降价,增速明显放缓。我的心理健康状况真的很糟糕。

E | 根据日本经济产业省数据,2024年便利店食品销售仅增长2%,而药妆业态接近两位数。

F | 至于北美7-11的IPO计划,这步棋就更微妙了。一方面,集团希望通过上市融资来回购股份,从而提振市场信心;但另一方面,这部分核心盈利业务的利润未来将部分流向外部股东,从长远来看,或对7&i控股每股收益增长形成制约。

G | 我觉得我的团队没有给予我足够的支持。”“作为一名初级员工,很难反击。市场显然不买账,因此集团股价从7月起就一直在“原地踏步”。

H | 制度松动,裂痕初现 在财报会上,日本7-11社长阿久津知洋宣布,最早将于2027财年起,对新开门店的加盟商提供最长5年的“经营指导费”(即特许加盟费)减免。

I | 这是自1974年以来,7-11首次计划对加盟合同进行全面调整。 截至2025年8月,7-11在日本拥有21552家门店,其中直营店仅186家,99%以上均由加盟店主经营。作为助理或分析师,你总不能告诉你的总经理‘我累了,可以明天再处理吗’。

J | ”

K | 医护人员推测他死于癫痫发作。

L | 根据现行“毛利分配”制度,7-11总部与加盟店按约定比例分配门店销售毛利。

M | 总部提供商品与运营支持,加盟店则支付经营指导费作为回报。一位朋友说,他的死跟长时间的工作有关。该费用占毛利的比例因物业形态而异,目前新店开业5年内费率高达约60%。

N | 对此,许多店主认为,在销售尚未稳定时承担如此高比例的抽成负担过重。

o | 据悉,为了成为投行的正式员工,为了拿到更高的薪水,大学实习生通常要面对一天20小时的高强度工作。

p | 此次改革正是回应这一痛点。7-11计划自2027财年起下调费率,具体比例将于2026年春季公布。一周工作80个小时在不少行业已经是超负荷的工作强度,但与每周工作可达120小时的华尔街员工相比,这基本上是小巫见大巫。

q | 不少加盟商对此表示遗憾,在最低工资不断上调、人工与水电成本持续上涨的现实下,现有门店的经营压力同样迫切。 过去,加盟店靠着摸透本地需求,做出自己的特色。但现在,店主年纪大了、人手也不够,问题一大堆。面对这种情况,除了借助IT技术实现收银、订货等环节的自动化之外,推动加盟合同改革,降低多店经营的门槛,也已成为行业共同的应对方向之一。

r | 多店经营,加速变革 数据显示,截至2025年2月底,日本罗森的14694家门店由5262名店主经营,其中经营两家及以上门店的店主占比已达半数;从门店分布看,多店主掌控的门店比例更高达80.7%,头部加盟者甚至同时运营着48家门店。日本全家的体系同样呈现这一特征:在14885家门店中,38.9%的店主掌握着68.2%的门店。 相比之下,7-11长期保持着以单店经营为主的传统结构。 阿久津知洋坦言:“目前,7-11单店的日均销售额约为70万日元(约3.3万人民币),过去一直是日本便利店的领军者。但也正因如此,我们在适应新时代的转型上有所滞后,组织内部也变得有些封闭。今后我们将以谦虚的态度向外界学习,与全体人员一起加速改革。” 7&i控股社长史蒂芬·戴卡斯进一步强调,“能否倾听一线声音,是加盟体系能否持续健康发展的关键。”他透露自己现在每个周末都会实地走访门店,直接与经营顾问和店主交流,以把握经营中的真实问题。 有业内人士指出,多店经营的价值不仅在于摊薄成本,更在于提升效率。面对永旺旗下小型超市“MyBasket”等低价业态的竞争压力,多店铺模式展现出更强的抗风险能力。

s | 即便个别店铺业绩波动,也不会影响整体收益,还能在多个门店间灵活调配人力资源,提升运营效率。此外,经验丰富、资金实力雄厚的多店主更易与总部建立稳定的长期合作关系。 除了加盟制度的调整,7-11也在多维度寻求突破。技术层面,公司正加速推广自助收银系统,并新设“新业务推进部”,积极探索未来业态与创新模式。商品策略上,7-11正在加强收银区一旁的现制食品业务,并将继续深化“喜悦价格!”低价系列商品。 针对品牌理念的重塑,阿久津知洋指出:“过去,我们认为‘美味’是核心价值。如今我们意识到,情感价值与消费乐趣同样重要。借助外部营销团队,我们开始建立商品策划与电视广告体系,并已初见成效。从本财年下半年至下一财年,我们将逐步落实全新品牌概念‘7-11里会有什么呢’,敬请期待。” 写在最后 说到底,7-11现在的困境是典型的“大公司病”。

t | 海外业务规模已经和日本本土旗鼓相当,但本土市场这个根基正在松动。药妆店、折扣店这些新业态的崛起,本质上反映的是消费者需求和消费场景的变化。便利店如果还停留在“便利溢价”的老逻辑里,不从商品力、价格力、体验感上做真正的创新,恐怕很难走出当前的困局。 从“规则制定者”到“谦虚学习者”,7-11的姿态转变值得肯定。但在瞬息万变的零售战场上,态度的转变能否转化为行动的速度,才是这场改革成败的关键。50年来的首次“让步”,究竟是破冰之举,还是为时已晚的应急之策?还有待时间的进一步检验。 本文来自微信公众号:新零售 (ID:ixinlingshou),作者:李言。

u |
Current article:http://www.chenzhuaigecoupuhongyuntuizei.sbs/list_675e/foq.html
Published on:14:30:37
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